Nová síť

KULTURNÍ STRATEGIE V REGIONECH ČR

Nová síť se v loňském roce věnovala průzkumu situace kulturních strategií na regionální a obecní úrovni v českém prostředí. Tvorba a následná implementace kulturních strategií v regionech ČR byla hlavním tématem plenárního meetingu Českého kulturního networku Nová síť, který se uskutečnil na konci roku 2020 v plzeňském centru Moving Station. Tehdejší situaci v regionech prezentovalo na setkání 23 zástupců z 23 míst v ČR. Diskuze poukázala na velmi různorodé zkušenosti s tvorbou a naplňováním kulturních strategií výrazně umocněnou diverzitou kulturních prostředí, ve kterých diskutující kulturní aktéři působí. Navzdory této rozmanitosti se podařilo identifikovat 4 problematické oblasti, které kulturní organizace v souvislosti s tématem kulturních strategií v regionech řeší.

Zúčastněné organizace:

S radostí (Varnsdorf), Kontrapunkt (Hradec Králové), REZI.DANCE (Komařice), Vzbuďme Vary (Karlovy Vary), SE.S.TA (Žďár nad Sázavou), Tančírna (Račí údolí), Industra (Brno), BuranTeatr (Brno), Theatrum Kuks (Kuks), UFFO (Trutnov), Jelení SKOK (Velvary), Fujaré (Rožnov pod Radhoštěm), Kredance (České Budějovice), Farmstudio (Vysoká), Cooltour (Ostrava), Naplaveno (Jistebnice), Valdštejnské imaginárium (Jičín), Luhovaný Vincent (Luhačovice), Divadlo 29 (Pardubice), DIOD (Jihlava), JOHAN (Plzeň), Centrum kultury a vzdělávání Blatná (Blatná), Zlínský zvěřinec (Zlín)

Prosazení záměru tvorby kulturní strategie

První krokem na cestě k funkční a využívané kulturní strategii v obci, je všeobecná shoda (napříč aktéry v obci a tedy nikoliv výkonného orgánu dané obce) o smysluplnosti takového dokumentu. Vyžaduje nejen vyjasnění si její funkce a potřebnosti pro danou obec, ale i náročnosti procesu její tvorby. Výsledná strategie musí splňovat určité standardy, bez kterých nemá smysl její tvorbu vůbec iniciovat. V případech, kdy strategie přesto vznikne, ale fakticky se jí nikdo neřídí, se vžil typický český novotvar „šuplíková strategie”. Dokument, který může i splňovat jistá kritéria, ale v důsledku má nulový dopad na kulturní situaci obce.

První krok tedy často ztroskotá na prosazení záměru v podobě, který zaručí realizaci tohoto náročného úkolu v určité standardizované podobě. Praxí prověřenou skutečností, která se prokázala v řadě případů je, že tvorba strategie se neobejde bez přizvání zkušeného experta (a pochopitelně ani s expertním vedením není výsledek stoprocentně zaručený). Expert zde přináší právě určité standardy a zároveň je schopen mediovat mezi všemi aktéry obce, kteří se v dané obci aktivně angažují. Kolik je aktérů, tolik je i proměnných, se kterými se musí počítat. Celý proces je tedy tak trochu alchymie a bez zkušeností a nadhledu zvenčí jen těžko praktikovatelná.

Nejčastější překážkou v této fázi je relativně vysoká cena za zpracování kulturní strategie obce a přesvědčení vedení obce o schopnosti vypracovat si takovou strategii interně. Zástupci obcí často vidí jen vysoké částky za zpracování, které se pohybují mezi 150 – 400 000 Kč a obávají se, že je to příliš vysoká cena za dokument, který pravděpodobně skončí v šuplíku. Martin Musílek, ředitel Městského divadla Varnsdorf a radní města Varnsdorf popisuje svou zkušenost takto:

„Když jsem na radu města přišel s cenou 300 000 Kč za tvorbu kulturní strategie, tak si mysleli, že jsem se zbláznil. Převážil názor, že si strategii zvládneme udělat sami. Většina zastupitelů měla pocit, že cizí element by byl ku škodě celého procesu. Zaznívaly názory typu: Co nám tady někdo bude z Prahy radit. My naše město známe nejlépe.”

Otázky:

● Jaké jsou hlavní argumenty pro tvorbu kulturní strategie externím zpracovatelem?
● Jak obhájit nemalé finanční prostředky na zpracování kulturní strategie?
● Jakým způsobem komunikovat se zástupci obce při prosazování tvorby kulturní strategie?
________________________________________

Tvorba strategického dokumentu

Tvorbě kulturních strategií se v českém prostředí věnuje jen několik málo organizací. Asi nejvýraznější osobností je Olga Škochová se svou agenturou ONplan. Její služby využilo hned několik obcí, ve kterých působí diskutující. V současné době ONplan tvoří například kulturní strategii pro Královéhradecký kraj nebo jedná o tvorbě strategie pro město Hradec Králové. Nedávno zvítězila agentura v soutěži o tvorbu kulturní strategie pro město Olomouc, která by měla být hotová v říjnu roku 2021. Dále dokončuje strategii pro Rožnov pod Radhoštěm. Olga se podílela na strategii pro město Pardubice, která byla dokončena v roce 2018 a město Plzeň v letech 2009 až 2019, kdy město úspěšně kandidovalo na Evropské hlavní město kultury. Diskutující se shodli na skutečnosti, že kandidatura na EHMK může být dobrým motivátorem pro vznik komplexnější strategie města. Roman Černík upřesňuje, že v době, kdy na EHMK kandidovala Plzeň, strategie ještě nebyla povinnou součástí přihlášky jako v současnosti. Olga Škochová se svým týmem ze sdružení KVAS vytvořila v roce 2009 právě historicky první kulturní strategii v Česku pro město Plzeň, které kandidovalo na titul Evropské hlavní město kultury 2015.

To, jak by měl celý proces tvorby strategie probíhat, je možné se dozvědět například na webináři platformy Culture Matters, který si mohou zakoupit zájemci o tvorbu kulturní strategie.

V květnu 2021 Nová síť publikovala rozhovor s Olgou Škochovou na téma tvorba a implementace kulturních strategií, kde jsme pokládali řadu z otázek, které zazněly během diskuze v Plzni.

Otázky:

● Jak vybrat správnou agenturu pro zpracování kulturní strategie?
● Jaká je velikost obce, pro kterou se kulturní strategie již vyplatí vytvářet?
● Jaká je adekvátní cena za zpracování strategie?
________________________________________

Od stolu či participativně?

Téma parcitipativní tvorby strategie je v poslední době často diskutované. Mezi odborníky panuje shoda, že aby strategie měla vypovídající hodnotu, je důležité ji tvořit participativně. Tento postup může být problematický u větších měst, kde je počet kulturních hráčů veliký a je tedy náročnější vést konstruktivní debaty. V Brně vznikla Kulturní strategie v roce 2018. Juraj Augustin, ředitel tehdejšího divadla BuranTeatr (nynější CO.LABS), popsal komplikace, které se pojily s její tvorbou a především s velkým počtem aktérů:

„Bylo to několik dlouhých participačních setkání, kam byli pozvaní zástupci zřizované i nezřizované scény, odborníci a další kulturní aktéři. Celkem okolo 200 osob. Všechny nápady se zapisovaly a poté byly využity k tvorbě dokumentu. Byl to zajímavý proces. Zároveň však už během setkání vzniklo jakési zklamání a ztráta nadšení, protože schůzek bylo několik a výsledky jsou všeobecné a nekonkrétní. Nakonec vznikl 34 stránkový dokument, který obsahuje vizi kulturního a kreativního Brna v roce 2050. Problém té koncepce je, že v ní není ukotvené, co vše se má stát. Je to spíše ideový dokument. O některé výstupy se ale, jakožto kulturní aktéři, už můžeme opírat, když vedeme dialog s městem. Ve strategii je například uvedeno, kolik by město mělo přispívat na kulturu.”

Augustin dále popisuje snahu menších nezávislých organizací o propojení. Jako jednotlivci ve velkém městě nemají dostatečně silný hlas a odezva z města je velmi vlažná. Jednou z cest je spojit se do organizace typu asociace a zájmy nezávislé scény hájit společně.

Pokud se k participativnímu procesu přistoupí systematicky, bývá velmi efektivní a dokonce přináší vedlejší pozitivní účinky, jak uvádí Kateřina Churtajeva, která je vedoucí odboru kultury Královéhradeckého kraje. Participativní proces tvorby přinesl prosíťování jednotlivých kulturních aktérů a nakonec vedl k založení internetové platformy prokreativitu, která má sloužit k informování o kulturních aktivitách v celém kraji a propojovat jednotlivé aktéry. Participativní proces tvorby strategie Kateřina popisuje následovně:

„Osobně vnímám, že proces tvorby strategie rezonuje v celém regionu. Vnímám velkou ochotu od všech, ať to jsou obce, zřizované organizace či nezávislá kulturní scéna. S povděkem kvituji, že se otevírají témata, která je možná už déle trápila.
Od začátku se snažíme, aby byl celý proces hodně otevřený vůči zapojení veřejnosti. Začali jsme s dotazníkem, který jsme rozeslali na 800 adres a vrátilo se nám přes 200 odpovědí, názorů. Poté jsme oslovili obce a já jsem každou obec s rozšířenou působností, kterých je v regionu patnáct, osobně navštívila a setkala se s konkrétními zástupci. Všude se s námi bavili rádi a vzešlo z toho mnoho dobrých podnětů. Poté jsme zorganizovali velkou diskusní platformu, kde jsme se zabývali SWOT analýzou. V červnu se tak ve vědecké knihovně v Hradci Králové sešlo přibližně 130 lidí. Opět zde byla cítit obrovská chuť to s námi tvořit. Zároveň měli jednotliví hráči obrovskou radost, že se mohli potkat, dát si společně kávu a poznat se navzájem. Za tuto spolupráci jsem moc vděčná a mám z ní velkou radost, protože pracovat od stolu by nedávalo smysl.”

Se zajímavým vedlejším účinkem participativní tvorby má zkušenosti zlínská kulturní scéna. Magdalena Petráková, členka spolku Zlínský Zvěřinec, popsala setkání nad tvorbou zlínské strategie jako velmi živelné. Zlínská strategie právě vzniká a její tvorby se ujal pan náměstek primátora pro kulturu a ředitel Městského divadla Zlín, Petr Michálek. Magdalena Petráková líčí:

„Pan náměstek se celé iniciativy ujal velmi živelně. Zúčastnilo se ho asi 70 lidí a bylo velmi neformální, přičemž on zapisoval, co na něj všichni lidé pomalu vykřikovali. Bylo to velmi nekoncepční, protože platilo, kdo se zúčastnil a je hlasitější, jeho názor bude zaznamenán. Setkání se ještě jednou opakovalo, zatím ale neexistuje žádný výstup. Co je ale zajímavé, že ačkoliv ještě žádný dokument neexistuje, město reflektuje a reaguje na nápady a názory, které na těchto setkáních zazněly a nejvíce rezonovaly. Jako příklad jsou dva zajímavé projekty, které se uskutečnily loňský rok z iniciativy města. Vznikla agentura Živý Zlín, která má na starost financování a podporu aktivit ve veřejném prostoru. Tato agentura dostala do správy zlínský zámek, který byl delší dobu prázdný a čeká jej rekonstrukce. Zámek je nyní k dispozici různým neziskovým organizacím.”

Otázky:

● Je participativní tvorba strategie vhodná pro každé město?
● Jaké vedlejší účinky může mít participativní způsob tvorby strategie?
● Jak náročný je tento proces a co je k němu nezbytné, aby byl efektivní?
________________________________________

Naplňování strategie – v hlavní roli město

Dokument kulturní strategie je samozřejmě svázaný především s vedením obce či dané samosprávy. A to ve všech jeho fázích. Ať už se jedná o prosazení jeho tvorby, definování zadání, při tvorbě samotného dokumentu a konečně při implementaci a evaluaci. Pokud dojde k podcenění třeba jen jedné části celého procesu, obvykle to znamená zmaření všech ostatních.
Pokud se nepodaří najít podporu u představitelů obce, šance na novou strategii je mizivá. Pouze schválení ale nestačí. Město by do celého procesu mělo jít s jasnou vizí toho, co od výsledné strategie očekává a jak s ní chce pracovat. A také jakým způsobem bude strategii naplňovat. Kdo konkrétně by ovšem měl být odpovědnou osobou za naplňování strategie? Politik? Úředník kulturního odboru nebo externí manažer?

V Pardubicích, kde začala působit nová kulturní strategie v roce 2018, se jejímu naplňování začal věnovat vedoucí kulturního odboru, který radě a zastupitelstvu pravidelně předkládá výstupy z plnění akčních plánů. Zároveň se pořádají diskuze s veřejností. A výsledky této systematické práce se pomalu objevují. Součástí pardubického strategického plánu je například i revitalizace jedinečné architektonické památky Automatických mlýnů.

V Jihlavě byly na úřadě zřízeny tři nové pozice, jejichž náplní byla implementace strategie. V oboru kultury, cestovního ruchu a vzdělávání. Tento model se ukázal jako nefunkční. Karolína Koubová, primátorka Jihlavy, popsala další postup, který nyní plánují:

„Potřebujete člověka, který to bude mít na starosti, a to buď jako koordinátor nebo jako samotný zpracovatel. Není možné připravit sadu opatření a nevědět, kdo za ně zodpovídá, kdy to má být hotové, kolik to bude stát.
V Jihlavě jsme teď trochu na mrtvém bodě, respektive v takovém mezičase. Jednak hledáme nového manažera této strategie, jednak vznikla nová příspěvková organizace pro kulturu a cestovní ruch, která převezme starost o uskutečnění části opatření. Je třeba si vyjasnit, co zůstane na úřadě a co přejde do organizace. Takže teď hodnotíme, znovu strategicky plánujeme, přemýšlíme o tom, jaké dopady budou mít jednotlivé varianty řešení. Ale obecně mám velkou radost, protože vznik Brány Jihlavy, p. o., je z mého pohledu velkou příležitostí, jak dál rozvíjet kulturu a především cestovní ruch ve městě.
Ze strategie jasně vyplynulo, že jsou některá opatření z pozice úřadu prostě neproveditelná, čímž se dostáváme opět ke zmíněnému rozporu. Úřad není kreativní, to není jeho úkol. Úřad zajišťuje prostředí, takže založil organizaci, která už kreativní být může a musí být. Těším se na to, jak se díky tomu město za pár let vyloupne. Cíle musí být velké.”

Bohužel se často stává to, že implementace a evaluace má v celém procesu jen podružnou úlohu. I přes to, že vznikne kvalitní dokument, dále se s ním nepracuje.

Na takový případ upozorňuje Jana Ryšlavá z Move Ostrava. V Ostravě vznikla kvalitní strategie na období let 2013 – 2020, která ovšem postrádá specifičtější využití. Strategie vznikla v době, kdy město kandidovalo na Evropské hlavní město kultury, a poté co nebylo zvoleno, se už se strategií dále nepracovalo. V celém dokumentu, jehož platnost vypršela minulý rok, chybí evaluace a informace o tom, které části byly naplněny a které nikoli. V současné době v Ostravě vzniká strategie nová.

V Písku bojují s podobným problémem. Vznikl zde program na podporu kultury a cestovního ruchu na léta 2018 až 2030, který vytvořil Roman Černík společně s Idou Kaiserovou. Zde je situace ještě o něco složitější. Město si nechalo vypracovat kulturní strategii, kterou si posléze neodsouhlasilo a pouze ji „vzalo na vědomí”. Dále s ní příliš nepracuje, jak popisuje Adam Langer, ředitel Sladovny v Písku:

„Strategie sice zůstává viset na webu města, nikdo s ní ale nic nedělá. Město se dále řídí celkovou koncepcí rozvoje města, kde má kultura také svou krátkou část. Manažerem tohoto dokumentu je IT specialista, který těsně před Vánocemi rozesílá e-maily lidem, kteří mají jednotlivé oblasti na zodpovědnost a ti mu svou agendu ve dvou větách okomentují.”

Problém může také nastat ve chvíli, kdy v průběhu tvorby nebo implementace zasáhne výrazná proměna politického směřování města. S tím už od začátku počítali v Královéhradeckém kraji a uzpůsobili tomu časový harmonogram, jak popisuje Kateřina Churtajeva:

„Od začátku jsme počítali se změnou politického vedení kraje v průběhu tvorby strategie. Teoreticky by bylo možné celý proces urychlit a dotáhnout to s předchozím vedením. Báli jsme se ale, že by koncepci nové zastupitelstvo nemuselo vzít za svou a dokument by skončil pod stolem. Což se často stává. My jsme tedy tvorbu strategie cíleně v čase naplánovali přes obě volební období.”

Otázky:

● Kdo by měl být zodpovědný za naplňování kulturní strategie? Politik? Úředník? Externí manažer?
● Jak by mělo probíhat naplňování strategie? Jak by mělo být zdokumentováno a zhodnoceno?
________________________________________

Závěr

Tvorba a implementace kulturních strategií (a především těch participativních) je v českém prostředí stále relativně novou a ne příliš ukotvenou problematikou. Stále se hledají cesty, jak vytvořit kvalitní dokument, který bude k užitku vedení města i kulturní obci. Tento text by měl sloužit jako náhled na nejtypičtější problémy, se kterými se partneři Českého kulturního networku Nová síť a další kulturní aktéři v regionech ČR setkávají. Nová síť v roce 2021 společně se svými členy jednotlivá témata dále rozvíjela a výsledky této práce prezentovala na konferenci CULTURE GET-TOGETHER 15.–16. září a na celoregionálním meetingu v Klášteře Broumov 15.–18. listopadu.

Český kulturní network Nová síť je podpořen Fondy EHP (2014-2021).